美食與資本系列第13期
提到西餐，一般人總是聯想到逼格、高端、浪漫。
先別管好不好吃，貴是必須的。
但在意大利餐廳薩莉亞，你可以輕松實現西餐自由。
8元的海鮮濃湯、11元的培根義大利麵、21元的金槍魚匹薩、30多元的黑椒牛排，再配上一杯6元的紅酒。
在這裡，每個人都可以做一回霸道總裁，喊出隨便點，我買單。
在動輒人均兩三百元的西餐面前，薩莉亞能讓你用一頓沙縣小吃的價格，吃一頓豐盛的意大利餐。
如今，薩莉亞在亞洲開了1500多家門店，其中1089家在日本，400多家在中國。
這家日本人開的沙縣級意大利餐廳，每年凈利潤高達3億元人民幣。
那麼問題來了。
薩莉亞憑什麼可以賣得這麼便宜？
並且賣得這麼便宜，它為何還能夠賺錢？
它的競爭對手必勝客，又如何被薩莉亞按在地上摩擦？
本期內容，將從生產模式、店面選址、市場推廣三個維度：
為你揭開西餐界泥石流、中國沙縣的歐洲老表、必勝客一生之敵【薩莉亞】的故事。
薩莉亞誕生
薩莉亞最初隻是日本一個普通的西餐廳，規模不大，隻有36個座位。
一個叫正垣泰彥的日本職員接手餐廳以後，在1968年把薩莉亞註冊成了公司。
20世紀六七十年代，日本經濟進入黃金時期。
日本老百姓的生活水平大幅提高，歐美生活方式逐漸流行。
而意大利餐，就是其中之一。
這或許是因為意大利人愛吃面食和海鮮，跟日本人的飲食習慣比較接近。
於是薩莉亞餐廳也轉型做意大利菜。
但轉型以後，生意一直很慘淡。
於是薩莉亞開始用高折扣吸引客人，最高時全場3折，顧客蜂擁而至，擠滿了這間不大的餐廳。
這讓正垣泰彥意識到，不管消費者嘴上喊著什麼。
實惠，才是真正的王道。
於是薩莉亞正式開始走上了性價比之路，逐漸靠著成本控制和規模復制，牢牢建立了自己的摳門壁壘。
薩莉亞中央廚房模式
薩莉亞節省成本的第一招，就是中央廚房生產模式。
薩莉亞各門店的菜品，基本都是由一個中央廚房先加工好，再進行冷凍，然後送到各個門店。
門店只要熱一下就可以給顧客上菜了。
也就是說，薩莉亞的菜品大部分都是提前做好的半成品。
你以為你吃的是高大上的西餐，其實隻是工業化的冷凍食品。
這樣做，對控制成本有四大好處。
第一，門店不需要雇傭太多廚師，大幅降低人工成本。
廚師，往往是一家飯店最重要的人力資產，工資成本非常高，少則八千一萬，多則兩三萬一個月，有的還要從飯店的利潤分紅。
而薩莉亞的菜品都提前在中央廚房加工，門店隻需要加熱，澆汁，擺盤就可以上菜。
服務員稍加培訓自己就能完成，連專業廚師都可以不雇傭。
薩莉亞各門店，變成了沒有廚師的餐廳，極大地節約了人力成本。
第二，中央廚房生產模式下，食物不需要在門店深加工，自然也節約了廚房的場地和設備費用。
門店對廚房大小、爐臺規格、通風功率、下水改造、廚具耗材等要求都相對比較低。
不需要達到專業廚房的程度，大量節約了裝修改造和硬件成本。
第三，中央廚房模式還提高了門店的上菜速度，加快了翻臺率，增加了營業收入。
在薩莉亞，不管你點多少種食物，都絕不會讓客人等太久。
因為薩莉亞門店的核心出菜環節就是：撕開包裝、倒上調料、爐裡加熱、端給客人。
基本和泡一包方便面的流程一樣。
因此上菜速度非常快。
菜上得快，客人吃得自然也快，走得也快，這樣便能在一定時間內接待更多的顧客，提高了餐位的使用效率，增加了客流量。
一組數據足以證明薩莉亞的翻臺率有多高：
2019年，中國薩莉亞門店平均每家收入550萬元，必勝客則是630萬元，比薩莉亞高15%。
然而，必勝客菜品價格卻是薩莉亞的2倍。
也就是說，同樣是賣披薩義大利麵，薩莉亞完全是靠著巨大的客流量，追上了必勝客的營業收入。
薩莉亞真正證明了什麼是薄利多銷。
也由此可見，上菜速度、翻臺速度對薩莉亞有多重要。
第四，中央廚房模式的標準化流水生產，能讓菜品口味穩定不翻車。
口味穩定，是開連鎖餐飲品牌的前提。
肯德基、麥當勞最值得信賴之處，就是你無論在全世界任何一個門店，吃到的都是一樣的味道。
但凡需要大規模銷售的商品，都必然離不開標準化的產品與生產。
薩莉亞的中央廚房生產模式，把最核心的切配、烹飪、調味工作都放在了標準生產線中。
既保障了生產規模、提高了生產速度，又保障了口味統一，消費者不擔心踩雷，為連鎖化經營打下了基礎。
當然，這種模式並不適合所有餐飲品牌。
譬如很多中式菜品，講究現炒現煮，吃的就是新鮮可口。
中央廚房模式在中式菜品中就比較難行得通。
而除了中央廚房模式，省下的廚師人力成本、廚房硬件成本，提高的翻臺率，增加營業收入。
薩莉亞精妙選址
薩莉亞的第二大招，就是通過精妙的選址節省的房租成本。
眾所周知，開餐飲店一定要開在人流量大的地方。
但其實這裡面也要具體細分。
因為人流跟人流之間也是有很大差別的。
譬如沙縣的人流，是偏向於社區生活、日常生活的人流。
而肯德基的人流，是偏向於商業生活、消費娛樂的人流。
薩莉亞雖然跟沙縣一樣主打性價比，但選址邏輯卻跟沙縣截然不同。
畢竟薩莉亞還是一個意大利餐廳，消費者以年輕人居多。
因此它需要的人流，是肯德基那樣的商業生活人流、消費娛樂人流。
但顯然商場或寫字樓附近租金不菲，會大幅增加薩莉亞的營業成本。
所以薩莉亞的選址原則：是一流地段，三流位置。
在高個子裡面找矮子，薩莉亞的位置往往在一些商場的角落。
而不是像肯德基、麥當勞那樣，往往在商場入口這樣的黃金地段。
因為薩莉亞相信，只要實惠給的夠，多走幾步路又算得了什麼呢。
消費者是會用腳投票的。
而除了這樣的選址原則，薩莉亞還有一套拿來主義的策略。
如果大家多去幾家薩莉亞餐廳，會發現薩莉亞的裝修風格，並不像肯德基那樣統一。
這是因為薩莉亞非常喜歡去接盤一些倒閉的餐廳，然後稍作改造，直接營業，以節省大筆裝修費用和裝修時間。
而比較容易倒閉的店鋪，也往往出現在角落位置，正好符合薩莉亞的選址原則。
同時，這樣的店鋪轉讓費還不會太高。
薩莉亞可以通過拿來主義，壓縮裝修的時間成本和資金成本，然後用業績打臉前面倒閉的店鋪：
看吶，你做不下去，那是你不行，同樣的店面，我薩莉亞就可以。
薩莉亞的性價比之王
而第三塊成本控制，就是薩莉亞的宣傳推廣。
跟蜜雪冰城一樣，薩莉亞也從不請代言人、從不打廣告。
你根本沒辦法在網絡、電視、廣告牌等媒介上看到任何薩莉亞的宣傳推廣。
那麼不打廣告，薩莉亞是如何讓消費者知曉、認知的呢？
原因就在於，它把性價比做到了極致。
薩莉亞讓自己成為一個品類中的性價比代表標簽。
譬如蜜雪冰城，是奶茶界的性價比之王；沙縣，是中式小吃的性價比之王；薩莉亞，則是西餐界的性價比之王。
當它們在各自的品類中，成為了代表性的標簽時，便能牢固地在消費者心中占領一席之地。
消費者在想省錢的時候、不知道吃什麼的時候、想隨便填飽肚子的時候，都能迅速聯想到這些高性價比的品牌。
這種聯想有時候甚至是無意識的。
對於品牌傳播而言，潛移默化的影響、悄無聲息的植入，正是每個品牌夢寐以求的境界。
所以對於薩莉亞、蜜雪冰城這類品牌而言，它的自身定位，其實本身就是一種標簽。
他們能夠讓消費者輕而易舉地認知和記憶，也能夠激發大家的口碑傳播。
這種經營理念，與松下電器創始人松下幸之助的經營理念有異曲同工之處。
松下幸之助在自傳《自來水哲學》中寫到：
企業的真正使命，就是『把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜』。
所謂像自來水一樣，裡面有兩個概念：一是需求足夠廣泛，二是產品足夠便宜。
如果一個產品能做到既滿足大眾需求，又能在保證質量的前提下足夠實惠，消費者便願意自發地去分享和傳播。
這些來自民間口碑的自來水就是一個企業最好的品牌資產。
所以，與其說薩莉亞是一個西餐廳，不如說薩莉亞是一個城市食堂。
在今天的一二線城市中，日常吃飯的成本已經越來越高。
外賣基本20元起步，隨便吃個肯德基、必勝客，沒個五六十元下不來。
沙縣雖然便宜，但又難以在商場、寫字樓附近立足。
而薩莉亞，不僅二三十元就能夠吃飽喝足，而且還開在一二線城市的商場、寫字樓這樣的黃金地段。
它幹凈衛生、整潔舒適、口味在線、速度第一，更讓消費者永遠不會擔心點多了，花多了。
薩莉亞像極了我們大學的食堂，它不會給你很大的驚喜，但也不會讓你失望。
它能讓你在無從選擇時，成為你最後的兜底。
反觀很多所謂的西餐廳，食材和口味明明非常一般，人均消費卻動輒兩三百元。
似乎只要沾上西餐兩個字，身價就會非同一般。
而薩莉亞則用實際證明：西餐，並不天生高貴。
編輯：林慧婕
B站：青年門派
這裡是派派，前財經記者、前滴滴司機、前大學老師。